從事客運車輛維修服務(wù)工作的劉金剛所在的雙贏分公司調(diào)撤后，他通過雙向選擇重新到客運維修服務(wù)中心工作，薪資待遇和心情都像坐過山車一樣。

2023年3月21日，遼寧本溪客運集團有限公司黨委書記、董事長洪景龍在公司全面深化改革動員大會上，向全體職工介紹了公司全面深化改革的設(shè)想。從這天起，這家有著18年歷史的國企發(fā)生了翻天覆地的變化：從人員眾多、機構(gòu)臃腫、管理落后、工資拖欠，到優(yōu)化資源配置、推進(jìn)機制和管理創(chuàng)新、激發(fā)企業(yè)新動能、提升自身造血功能，逐漸步入良性循環(huán)發(fā)展軌道。

“干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能增能減”一直是國企改革的目標(biāo)。然而，涉及職工“飯碗”的勞動、人事、分配三項制度改革，在國企推進(jìn)并不容易。對本溪客運集團來說，改革先從人事制度開始。

雙向選擇，全員競爭上崗

本溪客運集團是本溪市唯一一家國有大型公益性專業(yè)客運企業(yè)，主要承擔(dān)市內(nèi)公交和長途旅客運輸。成立于2005年的客運集團由汽車、電車、長客3家企業(yè)組建，截至三項制度改革前，擁有從業(yè)人員2950人。

近年來，隨著私家車增長、高鐵發(fā)展，道路客運和公交行業(yè)受到?jīng)_擊，本溪客運集團營運收入連年呈斷崖式下滑。資金缺口逐年加大，造成維持生產(chǎn)的剛性支出難以支付，職工工資出現(xiàn)拖欠。

不改革，企業(yè)沒出路，職工薪資難保障。于是，一場全員競爭上崗的“定崗、定編、定責(zé)、定薪”改革開始。

45歲的劉金剛在本溪客運集團工作11年，入職后工作熱情被磨滅不少。由于集團人多活少，可是拿的錢都一樣，于是職工學(xué)技術(shù)的積極性不高。2023年4月，集團聘請大連產(chǎn)權(quán)交易所全程參與改革的策劃與實施，對現(xiàn)有崗位進(jìn)行測量，重新整合組織架構(gòu)，科學(xué)設(shè)定崗位，制定崗位說明書，明確職責(zé)范圍，全員競爭上崗。

在這樣的背景下，集團下屬9家公交基層單位維修車間和4家長途基層單位修理車間合并成兩個維修中心——公交車輛維修服務(wù)中心和長途車輛維修中心。修理人員設(shè)置均根據(jù)崗位實際需要，公開選拔，實行集中統(tǒng)一作業(yè)管理。招聘公告一發(fā)出，劉金剛就報名了，他常年跟著老師傅學(xué)習(xí)汽車維修，有工作經(jīng)驗，也有信心競聘成功。通過雙向選擇，劉金剛成功上崗，薪資按績效分配，月薪翻了一倍。

改革后，像劉金剛這樣的157名職工經(jīng)過重新雙向選擇，在兩個維修中心的22個崗位上崗，薪資跟經(jīng)營效益掛鉤。

規(guī)范制度，增強內(nèi)生動力

“一年多的時間里，我們完善并制定了51項制度。只有公平公正了，大家才有干勁和盼頭?！焙榫褒堈f。

據(jù)介紹，本溪客運集團建立了委派制駕駛員轉(zhuǎn)企業(yè)合同制員工規(guī)定，獲得集團、市國資委、市級以上先進(jìn)個人稱號，工作滿足規(guī)定年限的，或在工作中取得重大貢獻(xiàn)的，可轉(zhuǎn)為合同制員工；成立待崗培訓(xùn)中心，制定管理辦法，對接收的落聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，發(fā)放基本生活費，通過內(nèi)部流轉(zhuǎn)、分流到第三產(chǎn)業(yè)、實施勞務(wù)輸出等方式分類安置。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，科學(xué)設(shè)定管理崗位和管理人員職數(shù)，精簡撤并不必要的科室和基層單位。改革后，本溪客運集團機關(guān)處室由原來的22個縮減到13個，基層單位由原來的26個縮減到22個，中層管理人員崗位由原來的109個縮減到78個。

同時，對中層管理人員也實行競聘上崗，公開選拔，聘期為3年。在選聘過程中，36歲的林琳成為被挖掘出來的人才。林琳2011年從沈陽醫(yī)學(xué)院畢業(yè)，退伍后進(jìn)入本溪客運集團，先后從事檢票員、IC卡營業(yè)員、機關(guān)組織部工作，在每個部門都干得不錯。機構(gòu)改革后，他應(yīng)聘到了辦公室副主任崗位，策劃了多場大型活動和發(fā)布會。

本溪客運集團黨群工作部部長關(guān)俊宏說：“改革后，集團成立了財務(wù)中心、客服中心和智能調(diào)度指揮中心，部門之間、上下級之間權(quán)責(zé)明確，監(jiān)控有力、運轉(zhuǎn)高效。同時，強化對管理人員的業(yè)績考評，加強后備人才隊伍建設(shè)，建立后備人才庫，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展儲備力量。參與競聘95人，78人通過公開競聘走上中層管理崗位?！?/p>

增強“造血”，步入良性循環(huán)

長期以來，本溪客運集團內(nèi)部公交和長途業(yè)務(wù)“共吃一鍋飯”，改革將兩者分離后，實現(xiàn)了“分灶吃飯”。公交實行成本規(guī)制，長途實行自負(fù)盈虧，企業(yè)效益反而不斷增長，職工工資得到了保障，還有所提升。

長途和公交分離后，達(dá)到最佳“人車配比”。長途上，對盈利線路實行公車公營，對收益持平的單車單線實行對外承包租賃，對虧損線路停班停線徹底阻斷虧損源。此外，還將長途閑置車輛用于發(fā)展交旅融合、交醫(yī)融合、通勤校車等項目，很快，貫穿本溪市95個熱門景點及打卡地的“旅游線路”被規(guī)劃出來，16條線路開始運營，開設(shè)了免費直通車48條線路。徐剛是本溪客運集團靚馬快客分公司的一名司機，他說：“以前跑公交客流量不飽滿，我也愁。如今看著滿滿的一車人就特別有奔頭，客流增加了，工資收入也增加了?！?/p>

同時，本溪客運集團積極提升公交服務(wù)質(zhì)量，建起了智能調(diào)度指揮中心，構(gòu)建本溪公交“云大腦”，全面升級了管理和服務(wù)。

為了增強企業(yè)自身“造血”能力，本溪客運集團還成立了第三產(chǎn)業(yè)公司，自主生產(chǎn)玻璃水、冷凍液、尾氣處理液；即將向全市開放300個充電樁……“僅我們一家公司就接收了集團富余人員26人，還為集團增加營業(yè)額70余萬元。”本溪客運集團第三產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理王君鵬告訴記者。

如今，本溪客運集團不斷延展產(chǎn)業(yè)鏈、做優(yōu)主業(yè)做強副業(yè)，經(jīng)過自然減員和分流后，2328名職工薪資待遇與績效掛鉤，各項福利待遇均有結(jié)構(gòu)性調(diào)整，企業(yè)也實現(xiàn)了利潤和營業(yè)收入各增長10%。