不看文憑看水平，不論資歷論能力；車(chē)間主任從一線選拔，拔尖人才每月最高補(bǔ)貼2000元；一項(xiàng)工藝革新，年節(jié)省成本300萬(wàn)元……在遼寧大連九成船舶重工舵軸有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)九成舵軸），如今，一場(chǎng)圍繞產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍建設(shè)改革的實(shí)踐，正激發(fā)出前所未有的活力與創(chuàng)造力。這家有著400多名員工的民營(yíng)企業(yè)，用一套“組合拳”，打通產(chǎn)業(yè)工人成長(zhǎng)成才通道，讓“工匠”真正香起來(lái)、穩(wěn)下來(lái)。

打破職業(yè)發(fā)展“天花板”

在九成舵軸，管理崗位的大門(mén)始終向一線工人敞開(kāi)。公司有3位車(chē)間主任，是從生產(chǎn)一線摸爬滾打成長(zhǎng)起來(lái)的。

機(jī)加車(chē)間主任孫宏達(dá)，2008年畢業(yè)后成為九成舵軸的一名普通車(chē)工。公司推行“拔尖人才選拔”用人機(jī)制，他憑借精湛的技藝和在實(shí)踐中積累的深厚經(jīng)驗(yàn)在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。面對(duì)某關(guān)鍵部件加工耗時(shí)長(zhǎng)的痛點(diǎn)，孫宏達(dá)沒(méi)有墨守成規(guī)，大膽提出“以車(chē)代磨”的創(chuàng)新工藝，用高性能車(chē)床結(jié)合千葉輪磨頭進(jìn)行精加工，將加工時(shí)間從48小時(shí)壓縮至4個(gè)多小時(shí)，單件產(chǎn)品的綜合成本節(jié)省2.5萬(wàn)元。

總裝車(chē)間主任吳宏剛2008年入職時(shí)，是一名基層技術(shù)員。當(dāng)他看到公司依賴(lài)日本進(jìn)口舵葉鏜孔機(jī)時(shí)，一種“我們自己也能做”的念頭油然而生。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，將現(xiàn)場(chǎng)遇到的技術(shù)難題轉(zhuǎn)化為研發(fā)課題，日夜攻關(guān)。經(jīng)歷多次失敗后，終于成功研制出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專(zhuān)用便攜式鏜孔機(jī)。

焊接車(chē)間主任于萬(wàn)國(guó)，2010年以一名鉚工的身份加入九成舵軸。他在工作中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的胎架制作工藝復(fù)雜無(wú)比，由200多塊小板拼裝而成，耗時(shí)耗力，且精度控制難度大。這成了制約生產(chǎn)效率和組件精度的一個(gè)“瓶頸”。2024年，他經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次計(jì)算、模擬和實(shí)驗(yàn)，提出了一個(gè)大膽的“無(wú)胎架”創(chuàng)新方案——將復(fù)雜的板結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化為僅由10個(gè)支柱支撐的全新體系。方案一經(jīng)實(shí)施，效果立竿見(jiàn)影：組件的單船生產(chǎn)周期減少了15天。這項(xiàng)變革一年可為公司節(jié)省綜合成本高達(dá)300多萬(wàn)元。

“在這里，最重要的是你前進(jìn)的方向和腳步的堅(jiān)實(shí)，職業(yè)發(fā)展的‘天花板’可以被技能和貢獻(xiàn)頂破。”九成舵軸工會(huì)主席王忠革告訴記者。

構(gòu)建“立體化”激勵(lì)體系

人才成長(zhǎng)需要暢通的通道，更需要持續(xù)而有力的激勵(lì)。九成舵軸構(gòu)建了一套“組合拳”式的立體激勵(lì)體系，極大地激發(fā)了全員的內(nèi)生動(dòng)力。

2023年，船舶行業(yè)市場(chǎng)回暖，行業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)密集調(diào)研和反復(fù)討論，深刻認(rèn)識(shí)到：要穩(wěn)定隊(duì)伍，必須從根本上解決職工尤其是一線技術(shù)骨干的核心訴求——價(jià)值認(rèn)可與收入提升。于是，《大連九成船舶重工舵軸有限公司拔尖人才薪酬補(bǔ)貼實(shí)施方案》應(yīng)運(yùn)而生。

這套制度打破了“一評(píng)定終身”的弊端，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。評(píng)選由公司高管、各部門(mén)負(fù)責(zé)人及車(chē)間代表組成評(píng)審小組，對(duì)申報(bào)人員上一年度的實(shí)際工作業(yè)績(jī)、技術(shù)技能水平、解決實(shí)際問(wèn)題的能力等進(jìn)行全面考核。

該制度主要面向生產(chǎn)線上的職工，設(shè)立了極具吸引力的薪酬補(bǔ)貼：一等人才每月獎(jiǎng)勵(lì)2000元，二等1500元，三等1000元，按月隨工資發(fā)放，持續(xù)一年。數(shù)據(jù)最有說(shuō)服力：2023年，208人申報(bào)，96人獲評(píng)；2024年，151人申報(bào)，87人獲評(píng)；2025年，128人申報(bào)，106人獲評(píng)。

為吸引和留住新生力量，該公司不僅改善實(shí)習(xí)生宿舍條件，還實(shí)施為期一年的系統(tǒng)化考核。采用“以師帶徒”模式，月初師傅制定培訓(xùn)計(jì)劃，月末實(shí)習(xí)生提交實(shí)習(xí)報(bào)告，行政部門(mén)每月考核并評(píng)出一、二、三等獎(jiǎng)，分別獎(jiǎng)勵(lì)500元、300元和200元；公司每年組織勞動(dòng)競(jìng)賽，以此為“練兵場(chǎng)”和“檢閱臺(tái)”，篩選出的優(yōu)秀選手被推薦參加產(chǎn)業(yè)級(jí)、大連市級(jí)的更高層次競(jìng)賽，使職工在比拼中提升，在交流中成長(zhǎng)。

營(yíng)造“家”的溫暖氛圍

九成舵軸在關(guān)注職工職業(yè)成長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí)，更將人文關(guān)懷延伸到工作之外的細(xì)微之處，努力打造一個(gè)有溫度、有歸屬感的“職工之家”。

職工穩(wěn)定與否，往往與其家庭的支持密不可分。其中最現(xiàn)實(shí)、最棘手的難題之一，便是職工家屬的就業(yè)問(wèn)題。公司內(nèi)部挖掘潛力，專(zhuān)門(mén)為職工家屬開(kāi)發(fā)和提供了7種類(lèi)型的彈性或全職就業(yè)崗位。截至目前，已成功為20名職工家屬解決了工作崗位。

公司優(yōu)先滿(mǎn)足骨干一線技能人才的需求，推出了多項(xiàng)暖心政策。開(kāi)展假期職工子女托管服務(wù)，解決職工在孩子假期無(wú)人看管時(shí)的燃眉之急；組織優(yōu)秀職工外出療休養(yǎng)，并且在此期間工資照發(fā)。這些措施，極大地增強(qiáng)了職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和幸福感。

從打破晉升壁壘到重獎(jiǎng)創(chuàng)新成果，再到解決后顧之憂(yōu)，九成舵軸的“產(chǎn)改”實(shí)踐，環(huán)環(huán)相扣，招招務(wù)實(shí)，形成了一套人才“選、育、用、留”的良性循環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)，公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了大量的人才縱向流動(dòng)和橫向發(fā)展。